Le brouillard de la complexité
« La difficulté à changer une organisation est d'autant plus grande que les acteurs ont une faible connaissance de son fonctionnement. »
François Dupuy pose ici un diagnostic qui devrait troubler tout dirigeant. Car le paradoxe est cruel : malgré une immersion totale, malgré des années passées dans les couloirs, les réunions, les négociations — les dirigeants et leurs équipes opèrent souvent avec une compréhension erronée des dynamiques réelles de leur propre organisation.
Ils croient savoir. Ils ne savent pas.
Cette méconnaissance n'est pas sans conséquences. Elle génère des stratégies de protection — le fameux « CYA syndrome » (Cover Your Ass) — et des comportements de méfiance ou d'opposition. Les décisions prises dans ce brouillard n'atteignent pas leurs objectifs car elles ne tiennent pas compte des logiques cachées des acteurs.
On soigne les symptômes. On ignore les structures. Et le système continue, imperturbable, à produire exactement ce qu'il a toujours produit.
Le piège du « bon sens »
Sensus communis — le sens commun. Depuis Aristote, on lui prête des vertus de sagesse pratique. Mais le sens commun est aussi le premier obstacle à la compréhension véritable.
L'intuition est faillible car nos représentations sont construites sur des comparaisons, et non sur une analyse objective. L'effet de leurre en est une démonstration saisissante : en retirant une option que personne ne choisit, les préférences s'inversent radicalement.
Que nous apprend cette expérience ? Que notre rationalité est contextuelle et facilement manipulable. Nous ne percevons pas le réel ; nous percevons un réel comparé, cadré, construit.
Pour comprendre une organisation, il faut dépasser cette logique de surface. Il faut renoncer au « bon sens » qui, précisément parce qu'il est commun, ne peut révéler que ce qui est commun — c'est-à-dire le banal, le convenu, le déjà-su.
L'enfermement paradigmatique : changer les règles du jeu
Notre réponse à ce problème est paradoxale : pour produire de la lucidité, nous enfermons l'IA.
L'approche standard — que nous rejetons — consiste à laisser l'IA naviguer librement dans l'espace de ses possibles. Le résultat est prévisible : une « moyenne banale », des consensus sans saveur, des analyses qui ressemblent à toutes les autres parce qu'elles mobilisent les mêmes lieux communs.
Notre méthode est inverse. Nous enfermons le raisonnement de l'IA dans une « cage vectorielle » : un bac à sable de plus de 1800 pages de cadres théoriques spécifiques.
L'IA n'est plus un penseur omniscient. Elle devient un système de calcul contraint, forcé d'utiliser des « lunettes théoriques » précises pour analyser la réalité.
In angustiis lux — c'est dans l'étroitesse que naît la lumière.
L'opposé de la médiocrité
L'objectif n'est pas de produire une analyse « équilibrée » ou « nuancée » au sens où l'entend le consensus mou. L'objectif est de produire l'opposé de la médiocrité.
Nous forçons l'IA à traiter les verbatims clients non pas selon le « bon sens » commun, mais selon une logique clinique.
Le mécanisme :
- Écarter systématiquement les solutions classiques et les interprétations évidentes
- Se concentrer uniquement sur les aspérités, les tensions et les relations inattendues
- Chercher non pas ce qui est commun, mais ce qui est singulier et structurellement significatif
Le renversement est fondamental : on ne cherche pas d'où vient le problème. On cherche comment il se maintient.
Cette question — comment le problème se maintient-il ? — est la question systémique par excellence. Elle déplace l'attention de la cause (linéaire, historique, psychologisante) vers la structure (circulaire, actuelle, relationnelle).
Les trois piliers de l'analyse clinique
La « cage vectorielle » dans laquelle nous enfermons l'IA est construite sur trois piliers théoriques. Trois traditions de pensée qui, articulées ensemble, forment une grille de lecture tridimensionnelle des dynamiques humaines.
Pilier 1 : La Systémie (École de Palo Alto)
« Le tout est plus que la somme de ses parties. »
On ne peut comprendre un comportement en l'isolant de son contexte. L'analyse se porte sur les interactions et les boucles de rétroaction — la « circularité » chère à Bateson.
Ludwig von Bertalanffy nous a appris que les organismes vivants sont des systèmes ouverts, en interrelation constante avec leur environnement. Une organisation n'est pas une machine ; c'est un système vivant qui échange en permanence avec son milieu.
Le problème est souvent maintenu par les tentatives de solution. Comme le formule Richard Fisch avec cette ironie clinique qui caractérise Palo Alto : il s'agit de « persister à maintenir le comportement dont on se plaint ». Les familles — et les organisations — cherchent à maintenir l'équilibre (homéostasie), même si cet équilibre est dysfonctionnel.
Pilier 2 : La Sociologie des Organisations (Crozier & Dupuy)
Révéler les stratégies cachées et les jeux de pouvoir.
Les acteurs ne sont pas passifs. Ils ont des stratégies et jouent des « jeux » pour résoudre leurs problèmes et protéger leurs zones d'influence. Crozier et Friedberg ont montré que toute organisation est traversée par des relations de pouvoir qui ne coïncident jamais parfaitement avec l'organigramme officiel.
Les acteurs opèrent avec une « rationalité limitée » : ils ne choisissent pas la solution optimale, mais la « moins mauvaise » ou la première acceptable au vu de leurs contraintes. March et Simon avaient raison : nous sommes des satisficers, non des optimizers.
Tout comportement, même la résistance ou une action en apparence aberrante, est une solution logique du point de vue de l'acteur et de son système de contraintes. Chercher la « mauvaise volonté » est une impasse. Chercher la rationalité cachée ouvre des portes.
Pilier 3 : La Psychosociologie et le Constructivisme
« Rien n'est donné. Tout est construit. »
Gaston Bachelard nous rappelle que notre compréhension de la réalité est une construction active, pas un reflet passif. Elle est façonnée par nos interactions et notre langage.
Paul Ricœur a montré que l'identité est narrative : la manière dont une personne raconte son histoire ne décrit pas seulement son monde — elle le constitue. Le récit met de la cohésion là où il n'existait que des événements dispersés. Il transforme le chaos en cosmos.
Analyser le langage, c'est donc analyser la structure de la réalité sociale construite par les acteurs. Les mots ne sont pas des étiquettes posées sur des choses ; ils sont les briques avec lesquelles nous bâtissons notre monde.
Une vision tridimensionnelle
Les trois piliers s'articulent pour former une grille de lecture complète.
Imaginez la différence entre un organigramme plat (2D) et une cartographie vivante des forces en jeu (3D). L'organigramme vous dit qui rapporte à qui. La cartographie systémique vous dit qui influence qui, qui bloque qui, qui a besoin de qui, qui joue avec qui contre qui.
La systémie révèle les boucles. La sociologie révèle les jeux. Le constructivisme révèle les récits.
Ensemble, ces trois dimensions permettent de voir ce que le « bon sens » ne peut pas voir.
Le mécanisme : forcer la proximité sémantique
Un LLM fonctionne en trouvant des proximités vectorielles — des « parentés » de sens — entre des mots et des concepts. Quand il analyse un texte, il cherche dans son espace vectoriel les concepts les plus proches des termes qu'il rencontre.
En « enfermant » le LLM dans notre cage paradigmatique, nous forçons ces proximités. Quand le LLM rencontre le mot « plainte », il ne cherche pas les associations banales (« mécontentement », « problème », « solution »). Il est contraint de chercher dans l'espace des concepts systémiques : « tentative de solution », « homéostasie », « boucle de rétroaction ».
Cette contrainte produit des analyses que le « bon sens » n'aurait jamais générées.
Du signal faible au diagnostic stratégique : un exemple
Prenons un cas concret.
Verbatim client : « Mon meilleur chef d'équipe n'arrête pas de se plaindre du nouveau logiciel de reporting. »
Analyse de « bon sens » (superficielle) :
- « Le logiciel a une mauvaise UX. »
- « Le chef d'équipe est résistant au changement. »
- Conclusion : Former le chef d'équipe ou changer le logiciel.
Analyse paradigmatique (clinique) : « Le logiciel perturbe un réseau de communication informel (Systémie) qui était la véritable source de l'influence et du pouvoir (Sociologie) de ce chef d'équipe. La plainte est une manœuvre stratégique pour protéger ce système qui fonde son identité professionnelle (Constructivisme). »
Conclusion : L'enjeu n'est pas le logiciel, mais la redistribution du pouvoir informel.
Voyez-vous la différence ? L'analyse de « bon sens » traite le symptôme. L'analyse paradigmatique révèle la structure. La première conduit à des actions inefficaces (former, changer le logiciel). La seconde ouvre une compréhension qui permet d'agir sur les vrais leviers.
Ce que nous livrons : une nouvelle cartographie
Nos livrables ne sont pas des conclusions. Ce sont des grilles de lecture pour agir.
Cartographie des logiques d'acteurs et des jeux de pouvoir cachés — Qui joue avec qui ? Contre qui ? Pour protéger quoi ?
Identification précise des boucles de rétroaction qui perpétuent les problèmes — Comment le système se maintient-il ? Quelles « tentatives de solution » alimentent le problème ?
Mise en lumière des non-dits, des mythes et des règles implicites du système — Qu'est-ce qui ne se dit pas ? Qu'est-ce que « tout le monde sait » sans jamais le formuler ?
Identification de leviers d'action non-évidents à fort impact — Parce qu'ils agissent sur la structure du système, pas seulement sur les symptômes.
La contrainte comme libération
Per angusta ad augusta — par les voies étroites vers les sommets.
Le paradoxe de notre méthode tient tout entier dans cette devise. C'est en contraignant l'IA que nous la rendons lucide. C'est en l'enfermant dans un paradigme que nous lui permettons de voir ce que la liberté du « bon sens » lui interdirait de percevoir.
La cage vectorielle n'est pas une prison. C'est un instrument d'optique. Comme le télescope contraint notre regard sur une portion infime du ciel pour nous révéler des galaxies invisibles à l'œil nu, l'enfermement paradigmatique contraint l'analyse pour révéler des structures invisibles au sens commun.
Le brouillard de la complexité organisationnelle ne se dissipe pas avec plus d'information. Il se dissipe avec de meilleures lunettes.
Nous fournissons ces lunettes.
Mots-clés
Enfermement paradigmatique, contrainte, approche systémique, sociologie des organisations, constructivisme, Palo Alto, Crozier, Dupuy, LLM, diagnostic organisationnel, jeux de pouvoir, boucles de rétroaction.
Bio
Systémicien et superviseur, Nicolas Mathieu enseigne l'approche systémique à Paris 8 et Sainte-Anne. Historien, il a commencé sa carrière en créant deux sociétés dans le domaine du conseil et des systèmes d'information puis en dirigeant les opérations d'un groupe de marketing international et de conseil. Co-fondateur de Fabulous Systemic Learning, école de formation à l'approche systémique, il dirige avec Arnaud Bornens le cabinet Everswing, spécialisé dans la résolution de problèmes relationnels. Il est l'auteur de La logique de l'acouphène.
Références
- Dupuy, F. (2015). La Faillite de la pensée managériale. Paris: Seuil.
- Crozier, M., & Friedberg, E. (1977). L'Acteur et le Système. Paris: Seuil.
- Bateson, G. (1972). Steps to an Ecology of Mind. Chicago: University of Chicago Press.
- Von Bertalanffy, L. (1968). General System Theory. New York: George Braziller.
- Fisch, R., Weakland, J., & Segal, L. (1982). The Tactics of Change. San Francisco: Jossey-Bass.
- Ricœur, P. (1990). Soi-même comme un autre. Paris: Seuil.
- March, J. G., & Simon, H. A. (1958). Organizations. New York: Wiley.
- Bachelard, G. (1938). La Formation de l'esprit scientifique. Paris: Vrin.