De l'organigramme au système vivant
Il est des évidences qui s'imposent avec la force tranquille des choses longtemps méconnues. Parmi celles-ci, une idée simple et pourtant révolutionnaire : l'organisation ne se réduit pas à sa structure visible. Comme Gaston Bachelard nous le rappelait, « au commencement est la relation »¹. L'organigramme, ce squelette rassurant que l'on brandit lors des réunions stratégiques, n'est que l'émergence d'un phénomène autrement plus complexe, autrement plus vivant : le tissage incessant des interactions humaines.
C'est précisément ce tissage que le Diagnostic Systémique des Organisations (DSO) se propose de révéler. Et c'est avec une certaine joie que nous annonçons aujourd'hui la disponibilité de nos rapports DSO complets, fruit de plus de vingt années de recherche et d'accompagnement de plus de deux cents équipes.
Qu'est-ce qu'un système, sinon une conversation qui se perpétue ?
Permettez-moi une digression théorique qui n'en est pas vraiment une. Gregory Bateson, ce géant de la pensée systémique, avait coutume de dire que l'information est « une différence qui fait une différence »². Appliquée aux organisations, cette définition prend tout son sens : ce qui constitue véritablement une organisation, ce ne sont ni ses bureaux, ni ses procédures, ni même ses produits — mais bien l'ensemble des différences qui circulent entre ses membres et qui, par leur circulation même, produisent du sens, de l'appartenance, de l'identité.
Le DSO s'inscrit dans cette lignée épistémologique. Il ne s'agit pas d'un audit de plus, d'une énième cartographie des processus ou d'un inventaire des dysfonctionnements. Il s'agit d'une exploration des logiques invisibles qui gouvernent les comportements, d'une mise au jour des rétroactions critiques qui maintiennent le système dans son homéostasie — fût-elle dysfonctionnelle.
Comment identifier ces logiques invisibles ? Comment relier ces logiques à la performance, à la robustesse, au bien-être et à la capacité d'innovation ? Comment agir sur ces fameux « points de levier » où, selon la belle formule de Donella Meadows, un petit changement peut produire un effet démultiplicateur³ ?
Les trois strates de l'organisation : modalités, culture, structure
Dans nos travaux, nous avons adopté un cadre d'analyse en trois strates, inspiré des sociologues Michel Crozier et Erhard Friedberg⁴, et enrichi par l'épistémologie constructiviste de Paul Watzlawick⁵.
La première strate concerne les modalités relationnelles : ce que les gens disent et font ensemble au quotidien, les patterns d'interaction qui se répètent, les rituels de communication qui s'instituent. C'est le niveau le plus immédiat, mais aussi le plus évanescent.
La deuxième strate, celle de la culture implicite, émerge de ces modalités : les normes non-dites, les évidences non-verbalisées, les secrets de polichinelle, les rumeurs qui courent. Cette culture constitue la charpente invisible de toute organisation — et souvent sa prison.
Enfin, la troisième strate — la structure explicite — n'est que la partie émergée de l'iceberg : organigrammes, procédures, systèmes de gouvernance. Nécessaire, certes, mais insuffisante pour comprendre ce qui se joue vraiment.
Le rapport DSO traverse ces trois strates. Il ne se contente pas de décrire ; il révèle. Il ne se contente pas de constater ; il relie.
Ce que contient un rapport DSO
Concrètement, chaque rapport DSO s'appuie sur une méthodologie rigoureuse combinant questionnaires systémiques et entretiens qualitatifs approfondis. Il livre :
- Une cartographie des dynamiques relationnelles : qui parle à qui, de quoi, comment, et surtout — que se passe-t-il quand on ne parle pas ?
- Une analyse des sphères d'interaction : sphère statutaire (les rapports hiérarchiques formels), sphère paritaire (les échanges entre pairs), sphère affinitaire (les alliances informelles).
- Une identification des boucles de rétroaction : ces cercles vicieux ou vertueux qui maintiennent le système dans ses patterns, pour le meilleur ou pour le pire.
- Une hiérarchisation des points de levier : parce qu'on ne peut pas tout changer en même temps, il faut savoir où porter l'effort pour obtenir le maximum d'effet.
- Des recommandations actionnables : pas de grandes théories fumeuses, mais des pistes concrètes pour fluidifier la gouvernance et renforcer la cohésion.
Le paradoxe du diagnostic : observer, c'est déjà transformer
Il y a quelque chose de délicieusement paradoxal dans l'exercice du diagnostic systémique. Heinz von Foerster, l'un des pères de la cybernétique de second ordre, nous a appris que l'observateur fait toujours partie du système qu'il observe⁶. Autrement dit, le simple fait de poser des questions, de recueillir des récits, de mettre en mots ce qui restait implicite — tout cela produit déjà du changement.
C'est pourquoi nous concevons le DSO non pas comme un moment de vérité figé, mais comme l'amorce d'un processus. Le rapport n'est pas une fin en soi ; il est le début d'une conversation nouvelle, d'un récit organisationnel renouvelé.
Comme le soulignait Kenneth Gergen dans ses travaux sur le constructionisme social, les représentations que nous construisons collectivement sont « subjectives d'un point de vue ontologique, mais objectives d'un point de vue épistémologique »⁷. Elles ont besoin de pratiques humaines pour continuer d'exister, mais elles produisent des effets bien réels. Le DSO vise précisément à rendre visibles ces représentations pour qu'elles puissent être renégociées.
À qui s'adresse le DSO ?
Aux dirigeants et managers qui sentent que « quelque chose ne tourne pas rond » sans pouvoir mettre le doigt dessus. Aux équipes de direction qui préparent une transformation et veulent comprendre sur quels leviers agir en priorité. Aux cabinets de conseil et aux coachs qui souhaitent enrichir leur pratique d'un outil systémique robuste. Aux organisations en crise — ou en croissance — qui ont besoin d'un regard extérieur pour se voir autrement.
Le DSO s'applique à tous les secteurs : entreprises, institutions publiques, associations, start-ups. Car partout où des êtres humains interagissent, il y a de la complexité à explorer.
Conclusion : faire de la complexité un tremplin
Nous vivons une époque qui a fait de la complexité un épouvantail. On la dénonce, on cherche à la réduire, on rêve de simplification. Et si nous faisions l'inverse ? Et si nous apprenions à habiter la complexité, à l'explorer avec curiosité plutôt qu'à la fuir avec effroi ?
Le DSO est une invitation à ce renversement de perspective. Il propose de faire de la complexité organisationnelle non pas un obstacle, mais un tremplin vers l'excellence humaine et opérationnelle.
« Lorsqu'un élève zélé, cherchant avec ferveur le satori, demanda à son maître Zen ce qui signifiait être éclairé, ce dernier répondit : rentrer chez soi et se reposer confortablement. »
— Paul Watzlawick⁸
Notes
- Gaston Bachelard, La poétique de l'espace, PUF, 1957.
- Gregory Bateson, Steps to an Ecology of Mind, University of Chicago Press, 1972.
- Donella Meadows, « Leverage Points: Places to Intervene in a System », Sustainability Institute, 1999.
- Michel Crozier & Erhard Friedberg, L'acteur et le système, Seuil, 1977.
- Paul Watzlawick (dir.), L'invention de la réalité : contributions au constructivisme, Seuil, 1988.
- Heinz von Foerster, Observing Systems, Intersystems Publications, 1981.
- Kenneth J. Gergen, Le constructionisme social : une introduction, Delachaux et Niestlé, 2001.
- Paul Watzlawick, John Weakland & Richard Fisch, Changements : paradoxes et psychothérapie, Seuil, 1975.